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Gehalts­ge­spräch: Die­se Punk­te soll­ten Un­ter­neh­mer beach­ten

Viele Unter­neh­mer wür­den das Ge­halts­ge­spräch mit ih­ren Mit­ar­bei­tern ger­ne aus­fal­len las­sen. Bes­ser als ei­ne Ver­mei­dungs­stra­te­gie ist aber gu­te Vor­be­rei­tung. Wer dem Ge­spräch aus­weicht, spart da­mit viel­leicht et­was Lohn, de­mo­ti­viert aber be­stimmt sei­ne Beschäf­tig­ten.

Text: Frank Wiercks


Regel­mä­ßige Mit­ar­bei­ter­ge­sprä­che soll­ten für jeden Unter­neh­mer eine hohe Prio­ri­tät haben. Sie kön­nen die Mit­ar­bei­ter­bin­dung stär­ken und als Früh­warn­sys­tem für Mit­ar­bei­te­run­zu­frie­den­heit die­nen – das hilft, Kün­di­gun­gen zu ver­hin­dern. Sie geben den Beschäf­tig­ten die Gele­gen­heit, mit dem Chef ihre Per­spek­ti­ven im Betrieb zu bespre­chen sowie Ziel­ver­ein­ba­run­gen zu tref­fen. Und sie lie­fern wich­tige Infor­ma­tio­nen für die Unter­neh­mens­steue­rung sowie die Opti­mie­rung inter­ner Arbeits­ab­läufe. Viele Fir­men­chefs gerade in klei­nen Betrie­ben den­ken aller­dings, nicht die Zeit für die­sen regel­mä­ßi­gen, respekt­vol­len Aus­tausch auf Augen­höhe zu haben. Sie ver­pas­sen so die Chance, ihre Mit­ar­bei­ter stär­ker an die Firma zu bin­den oder sie bes­ser zu moti­vie­ren. Wenn es aber schon nicht für insti­tu­tio­na­li­sierte Mit­ar­bei­ter­ge­sprä­che reicht, soll­ten diese Unter­neh­mer wenigs­tens ein­mal im Jahr ein Gehalts­ge­spräch ein­pla­nen. Wer selbst das nicht schafft, dürfte sich ange­sichts des Fach­kräf­te­man­gels schwer­tun, qua­li­fi­zierte Mit­ar­bei­ter zu hal­ten oder neue zu fin­den. Ein gutes Gehalts­ge­spräch ist Pflicht – und erfor­dert eine sorg­fäl­tige Vor­be­rei­tung.

Die Rahmen­be­din­gun­gen für das Gehalts­ge­spräch

Zeit­punkt: Ein­mal pro Jahr sollte der Unter­neh­mer mit jedem Mit­ar­bei­ter über des­sen Ent­loh­nung reden. Am bes­ten ist es, die­ses Gehalts­ge­spräch immer in den glei­chen Zeit­kor­ri­dor zu legen, etwa in das erste Quar­tal des Kalen­der­jah­res. Ist der Ter­min insti­tu­tio­na­li­siert, dür­fen die Beschäf­tig­ten dar­auf ver­trauen, dass das Gehalts­ge­spräch auch statt­fin­det. Und der Chef kann bei Gehalts­wün­schen auf das geplante Gespräch ver­wei­sen. Sollte tat­säch­lich ein­mal bei­spiels­weise ein Groß­auf­trag dazwi­schen­kom­men, müs­sen die Mit­ar­bei­ter sofort einen Ersatz­ter­min genannt bekom­men.

Ort und Dauer: Ein unge­stör­ter und ver­trau­ens­vol­ler Aus­tausch ist wich­tig. Daher sollte das Tref­fen nicht in einem gut ein­seh­ba­ren Bereich statt­fin­den. Aber auch nicht unbe­dingt im Chef­büro, das auf Mit­ar­bei­ter ein­schüch­ternd wir­ken könnte – oder für den Unter­neh­mer viele Ablen­kun­gen bereit­hält. Lie­ber in einem ruhig gele­ge­nen Kon­fe­renz­raum. Ganz wich­tig: Das Smart­phone aus­schal­ten, damit das Gehalts­ge­spräch wirk­lich unge­stört bleibt. Und keine eng getak­te­ten Nach­fol­ge­ter­mine ein­pla­nen. Kom­men wich­tige The­men auf, sollte genug Zeit sein, um sie erschöp­fend zu dis­ku­tie­ren.

Die Vor­be­rei­tung auf das Gehalts­ge­spräch

Qua­li­fi­ka­tion und Leis­tun­gen: Jede Gehalts­ent­wick­lung bil­det frü­here Leis­tun­gen sowie künf­tige Per­spek­ti­ven ab. Der Unter­neh­mer sollte vor dem Gehalts­ge­spräch die Qua­li­fi­ka­tio­nen, Auf­ga­ben sowie Leis­tun­gen des Mit­ar­bei­ters stu­die­ren. Und sich Gedan­ken über sein Ent­wick­lungs­po­ten­zial machen. So kann er Gehalts­wün­sche bes­ser bewer­ten und Gehalts­an­ge­bote begrün­den.

Finan­zi­el­ler Spiel­raum: Neben der inner­be­trieb­li­chen Gehalts­band­breite muss der Fir­men­chef im Blick haben, was andere Betriebe zah­len. Das künf­tige Gehalt sollte in bestehende Struk­tu­ren pas­sen, aber auch Abwer­be­ver­su­che erschwe­ren. Begrün­dete Abwei­chun­gen von der Gehalts­band­breite sind nur begrenzt mög­lich. Sonst droht Unruhe unter den Beschäf­tig­ten: Schlimms­ten­falls führt die groß­zü­gige Moti­va­tion eines Mit­ar­bei­ters zur Frus­tra­tion sei­ner Kol­le­gen.

Gesamt­ver­gü­tung: Zusätz­li­che Gehalts­be­stand­teile kön­nen hel­fen, dass mehr Netto ankommt oder die Gehalts­band­breite ein­ge­hal­ten wird. Gehalts­er­hö­hun­gen sind auch in Form betrieb­li­cher Alters­vor­sorge denk­bar oder als Zuschuss zur Kin­der­be­treu­ung. Unter­neh­mer soll­ten regel­mä­ßig mit dem Steu­er­be­ra­ter steu­er­freie Extras sowie andere Mög­lich­kei­ten bespre­chen. Im Gehalts­ge­spräch kön­nen sie dann attrak­tive Ent­loh­nungs­pa­kete schnü­ren bezie­hungs­weise auf ent­spre­chende Wün­sche eines Mit­ar­bei­ters ein­ge­hen.

Wich­tig ist ein of­fe­nes Ge­spräch auf Augen­höhe

Leis­tungs­ein­schät­zung: Wich­tig ist eine gemein­same Betrach­tung, was der Mit­ar­bei­ter zu Ent­wick­lung und Erfolg des Unter­neh­mens bei­getra­gen hat. Unter­neh­mer sol­len ihre Leis­tungs­ein­schät­zung gut begrün­den und genau zuhö­ren, wie der Gesprächs­part­ner sei­nen Bei­trag emp­fin­det. Man­che Mit­ar­bei­ter reden ihre Leis­tung klein. Ihnen sollte der Unter­neh­mer sagen, wie gut sie sind. Diese Wert­schät­zung wirkt moti­vie­rend, unab­hän­gig von der kon­kre­ten Gehalts­er­hö­hung.

Per­sön­li­che Wün­sche: Im Gehalts­ge­spräch geht es nicht nur um Geld. Des­halb ist es wich­tig, den Mit­ar­bei­ter etwa danach zu fra­gen, wie er seine Posi­tion im Betrieb sieht. Oder wel­che Auf­ga­ben er künf­tig gerne über­neh­men würde. Man­che Gesprächs­part­ner wür­den sich über eine Betriebs­kan­tine freuen, andere lie­ber ein paar Stun­den weni­ger arbei­ten, weil sie Ange­hö­rige betreuen müs­sen. Wer für sol­che The­men ein offe­nes Ohr hat, fin­det meis­tens indi­vi­du­elle Lösun­gen, die einen Mit­ar­bei­ter viel­leicht ebenso moti­vie­ren wie mehr Geld. Hier spielt neben steu­er­freien Extras häu­fig mehr Fle­xi­bi­li­tät bei der Arbeits­zeit oder das Ange­bot von Home-Office eine Rolle.

Nach Gehalts­ge­spräch das Er­geb­nis fest­halten

Per­spek­ti­ven: Lehnt der Unter­neh­mer den Gehalts­wunsch eines Mit­ar­bei­ters im Gehalts­ge­spräch ab, sollte er dies gut begrün­den, statt Flos­keln zu ver­wen­den – und Per­spek­ti­ven auf­zei­gen. In einer wirt­schaft­lich ange­spann­ten Lage könnte er mehr Gehalt etwa an höhere Betriebs­ge­winne oder bes­sere Zah­len in einer Abtei­lung kop­peln. Unter­neh­mer und Mit­ar­bei­ter soll­ten gemein­sam eine Lösung bei­spiels­weise in Form einer stu­fen­wei­sen Gehalts­er­hö­hung fin­den, die an kon­kre­ten Ziel­ver­ein­ba­run­gen hängt. Dabei sollte die soge­nannte SMART-For­mel zum Ein­satz kom­men: Die ver­ein­bar­ten Ziele müs­sen spe­zi­fisch, mess­bar, attrak­tiv, rea­lis­tisch sowie zeit­lich ter­mi­niert sein. Wachs­weich for­mu­lierte Absichts­er­klä­run­gen hel­fen nicht wei­ter.

Ergeb­nis: Das Ver­hand­lungs­er­geb­nis aus dem Gehalts­ge­spräch – sei es mehr Geld pro Monat, ein Dienst­wa­gen, ein Zuschuss oder die Ver­ein­ba­rung, bei Ziel­er­rei­chung den Betrag x zu erhal­ten – sollte der Fir­men­chef sei­nem Gesprächs­part­ner auch schrift­lich bestä­ti­gen. Gerne ergänzt um eine For­mu­lie­rung, aus der her­vor­geht, dass der Unter­neh­mer sei­nen Mit­ar­bei­ter als wert­vol­les Mit­glied im Team betrach­tet. Auch so eine Aus­sage kann zusätz­lich moti­vie­ren.


Bei Fra­gen spre­chen Sie uns gerne an.


Quelle: www​.tria​log​-unter​neh​mer​blog​.de, Her­aus­ge­ber: DATEV eG, Nürn­berg

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