Fachartikel & News

So bauen Sie Toch­ter oder Sohn für die Nach­folge auf

Die Nach­folge ist im Mit­tel­stand ein Mega­thema. In Tau­sen­den Be­trieben steht der Über­gang an der Fir­men­spitze be­vor. Höch­ste Zeit für Un­ter­neh­mer, mit der Pla­nung ih­rer Nach­fol­ge zu star­ten.

Text: Midia Nuri


Nach­folge ist über­all ein Thema. Neu­lich war zu lesen, dass dem Hand­werk die Meis­ter aus­ge­hen. Gesucht sind also nicht nur neue Per­so­nen für die Fir­men­spitze, son­dern auch Nach­fol­ger für in den Ruhe­stand wech­selnde Fach­ar­bei­ter und Spe­zia­lis­ten. Eine mög­li­che Lösung: auf Meis­te­rin­nen set­zen. Klingt wie Wort­klau­be­rei, ist aber eine sinn­volle Lösung, denn auch Frauen kön­nen Füh­rung und Leis­tung. Durch sie haben schon viele Betriebe eines der größ­ten Pro­bleme im Mit­tel­stand gelöst: die Nach­folge. Statt eines Nach­fol­gers über­nimmt ein­fach eine Nach­fol­ge­rin das Unter­neh­men, etwa eine Toch­ter oder Enke­lin. Das klappt selbst in Fami­li­en­un­ter­neh­men mit einer lan­gen Linie von Patri­ar­chen. Vor ein paar Jah­ren wurde sogar der Trend „Genera­tion Toch­ter“ für den Mit­tel­stand aus­ge­ru­fen. Der hat viel für sich: Auf Frauen zu set­zen, ist mit Blick auf die Nach­folge oft eine nahe­lie­gende und gute Lösung. Unab­hän­gig vom Geschlecht ist und bleibt das Wich­tigste aber: Fir­men­chefs müs­sen die Nach­folge gut durch­dacht sowie geplant ange­hen – und vor allem zei­tig. Dann klappt das mit der Nach­folge schon.

Der Mit­telstand legt die Nach­folge in Töch­terhand

Es gibt viele gute Bei­spiele für die „Genera­tion Toch­ter“ – also bei der Nach­folge auf die Toch­ter zurück­zu­grei­fen. Zahl­rei­che Mit­tel­ständ­ler haben das schon so gemacht. Der gerade ver­stor­bene Bert­hold Leib­in­ger etwa berief seine Toch­ter Nicola Leib­in­ger-Kam­mül­ler zur Che­fin des Maschi­nen­bau­ers Trumpf. Julia Este­rer über­nahm von ihrem Vater den hes­si­schen Tank­last­zugspe­zia­lis­ten Helsa. Julia Rei­chert lei­tet in fünf­ter Genera­tion die Roem­held Gruppe, seit Jah­res­be­ginn 2018 gemein­sam mit ihrem Bru­der. Dass der Trend nicht neu ist, zeigt das Bei­spiel Sybill Storz. Sie trat 1950 in das von ihrem Vater gegrün­dete Phar­ma­un­ter­neh­men Karl Storz Endo­skope ein und baute es zu einem Kon­zern aus. Klar ist: Die Nach­folge im Mit­tel­stand tre­ten längst auch Töch­ter ganz selbst­ver­ständ­lich an. So lässt sich oft am bes­ten der Wunsch erfül­len, das Unter­neh­men in der Fami­lie zu hal­ten. 60 Pro­zent wol­len das, so eine Stu­die der mitt­ler­weile nur noch kurz KfW genann­ten Kre­dit­an­stalt für Wie­der­auf­bau, der welt­größ­ten natio­na­len För­der­bank. Und oft genug glückt es auch – mit Töch­tern wie auch nach wie vor mit Söh­nen: So macht sich der­zeit Erich Sixt bereit für die anste­hende Über­gabe sei­nes Leih­wa­gen­kon­zerns an seine bei­den Söhne.

Die Lage auf dem Markt für Nach­folge ist eng

Bis 2022 pla­nen mehr als eine halbe Mil­lion Unter­neh­mer ihre Nach­folge. Seit Jah­ren ist die Rede von einer Nach­fol­ge­welle, die über den Mit­tel­stand hin­weg­s­pü­len wird. Für rund 100.000 Unter­neh­men sollte die Nach­folge eigent­lich bereits bis Ende 2019 umge­setzt sein – ohne, dass der­zeit ein Nach­fol­ger gefun­den oder mit der Suche auch nur begon­nen wor­den ist. Das ergab eine Son­der­aus­wer­tung des KfW-Mit­tel­stand­spa­nels. Das Insti­tut für Mit­tel­stands­for­schung (ifm) in Bonn rech­net für den klei­ne­ren Mit­tel­stand bis 2022 mit einer anste­hen­den Nach­folge in 150.000 anste­hen­den Fäl­len. Dabei geht es um inha­ber­ge­führte Unter­neh­men mit nicht mehr als 500 Mit­ar­bei­tern oder 50 Mil­lio­nen Euro Jah­res­um­satz.

Klar ist: Die Nach­folge ist ein Pro­blem für Unter­neh­mer aller Bran­chen und Grö­ßen, sie gehen das Thema aber allzu oft erst viel zu spät an. Daher ver­wun­dert auch nicht, dass für jeden sieb­ten Unter­neh­mer laut KfW-Stu­die die Still­le­gung eine – wenn nicht gar die ein­zige – Option ist. Jeder vierte Unter­neh­mer dürfte dann bereits mehr als 70 Jahre alt sein, jeder zehnte sogar bereits 80 Jahre. Auch dem Hand­werk feh­len nicht bloß Azu­bis und Meis­ter, son­dern auch Nach­fol­ger. Allein im Hand­werk ste­hen in den nächs­ten fünf bis sechs Jah­ren 200.000 Unter­neh­men zur Über­gabe an, weiß Hol­ger Schwan­ne­cke, Gene­ral­se­kre­tär des Zen­tral­ver­bands des Deut­schen Hand­werks (ZDH).

Bei der Nach­folge nicht auf die Kin­der war­ten

Viele Unter­neh­mer schie­ben das Thema auf die lange Bank – auch wenn sich schon abzeich­net, dass die von ihnen prä­fe­rierte Lösung der Nach­folge nicht klappt. Sperrt sich etwa ein Sohn dage­gen, den Betrieb zu über­neh­men, hof­fen sie eben auf einen spä­te­ren Mei­nungs­um­schwung. Zumeist ver­ge­bens, wie eine Befra­gung von 34.000 Unter­neh­mer­kin­dern in 34 Län­dern zeigt: Eine Mehr­heit will die Nach­folge nicht antre­ten, ergab die Stu­die laut FAZ. Über die Hälfte will lie­ber als Ange­stell­ter woan­ders arbei­ten, hat die Uni­ver­si­tät Sankt Gal­len in einer gemein­sa­men Stu­die mit der Bera­tungs­ge­sell­schaft Ernst & Young her­aus­ge­fun­den. Ein Drit­tel kann sich eine unter­neh­me­ri­sche Tätig­keit vor­stel­len – aber lie­ber im selbst gegrün­de­ten Betrieb. Nur ein Zehn­tel der poten­zi­el­len Nach­fol­ger bleibt als Kan­di­da­ten übrig. Immer­hin: Im Hand­werk über­nimmt in der Hälfte der Fälle eines der Kin­der das Unter­neh­men. Knapp jedes vierte Hand­werks­un­ter­neh­men geht in die Hände eines Mit­ar­bei­ters.

Die Nach­folge muss von lan­ger Hand ge­plant sein

Viele Unter­neh­mer haben kei­nen guten Plan für ihre Nach­folge. Und den machen sie auch noch zu spät. Gut 70.000 rei­chen Jahr für Jahr im Schnitt ihren Betrieb an einen Nach­fol­ger wei­ter. In rund jedem vier­ten Fall erwischt es das Unter­neh­men unge­plant – weil der Chef etwa über­ra­schend schwer erkrankt oder stirbt. Oft hat der Fir­men­chef dann nicht nur die Pla­nung der Nach­folge ver­passt, son­dern auch kei­nen Not­fall­ord­ner vor­be­rei­tet. In dem soll­ten eigent­lich Zugangs­da­ten und Pass­wör­ter, tech­ni­sche Pro­dukt- und Maschi­nen­da­ten, Lis­ten mit Ansprech­part­nern und die nöti­gen Voll­mach­ten sein, bei­spiels­weise für Geschäfts­kon­ten. Fehlt diese Art der Vor­be­rei­tung auf den Unfall oder Aus­fall des Unter­neh­mers, kann eine rasche Nach­folge in der Krise leicht schei­tern. „Acht Pro­zent der Unter­neh­men über­le­ben den Bruch an der Spitze nicht“, berich­tete vor ein paar Jah­ren der dama­lige Geschäfts­füh­rer des Insti­tuts für Mit­tel­stands­for­schung (IfM) in Bonn, Frank Wal­lau. Selbst sonst gesund daste­hende Unter­neh­men gera­ten dann schnell in Tur­bu­len­zen, wie etwa der Bobb-Car-Her­stel­ler BIG Spiel­wa­ren aus Fürth vor Jah­ren. Die Pla­nung der Nach­folge hin­aus­zu­zö­gern, gilt nicht weni­gen Exper­ten als der größte unter­neh­me­ri­sche Feh­ler über­haupt.

Erfolg­reiche Nach­folge er­for­dert viel Be­ra­tung

Am bes­ten star­ten Unter­neh­mer zehn Jahre vor der geplan­ten Abgabe ihres Unter­neh­mens mit der Pla­nung der Nach­folge, raten Exper­ten über­ein­stim­mend. Schon lange vor dem Ruhe­stand soll­ten sie klä­ren, wie sie sich die Nach­folge vor­stel­len – und ob der anvi­sierte Kan­di­dat über­haupt zur Ver­fü­gung ste­hen will. Bes­ser, sie beru­fen früh­zei­tig einen zusätz­li­chen Geschäfts­füh­rer, als womög­lich unge­plant ohne Füh­rungs­spitze dazu­ste­hen. Haben Unter­neh­mer sich grund­le­gend Gedan­ken über mög­li­che Rege­lun­gen der Nach­folge gemacht, soll­ten sie einen Anwalt oder ihren Steu­er­be­ra­ter auf das Thema anspre­chen. Der Steu­er­be­ra­ter und der Rechts­an­walt bera­ten bei der Frage, was es mit Blick auf die Nach­folge in Sachen Tes­ta­ment, Gesell­schafts­ver­träge sowie auch Ehe- und Erb­ver­träge zu regeln und zu beach­ten gibt. Hier­bei gibt es eini­ges mehr zu klä­ren als nur Steu­er­op­ti­mie­rung. Gerade wenn die Fami­lie etwas grö­ßer ist, hilft nur der Blick aufs Ganze dabei, spä­te­ren Ärger mit der Nach­folge zu ver­mei­den. Wer Ange­hö­rige im eige­nen klei­nen Betrieb als Arbeit­neh­mer beschäf­tigt, sollte denen vor­sorg­lich am bes­ten schrift­lich die Fest­an­stel­lung bestä­ti­gen. Sonst gibt es für hin­ter­blie­bene Ange­stellte im Fall, dass der Chef ver­stirbt, womög­lich Pro­bleme etwa bei der Arbeits­agen­tur.

Nach­folge kann Fami­li­en­ver­fas­sung nötig machen

Für einige Unter­neh­mer ist es sinn­voll, die Pla­nung der Nach­folge mit dem Aus­ar­bei­ten einer Fami­li­en­ver­fas­sung zu ver­bin­den. Loh­nen kann sich das für Inha­ber grö­ße­rer Betriebe oder ver­zweig­ter Fami­lien, gerade wenn das Unter­neh­men stär­ker wächst. Die Fami­li­en­ver­fas­sung ist eine Art Grund­ge­setz für die Firma und die damit ver­bun­dene Fami­lie. Kon­kre­ter als ein Gesell­schafts­ver­trag legt sie jene Leit­li­nien und Werte fest, die das Unter­neh­men tra­gen sol­len. Rechts­an­walt wie auch Steu­er­be­ra­ter kön­nen beim Abfas­sen behilf­lich sein. Ver­fas­sungs­ar­ti­kel kön­nen betref­fen:

  • Ziele, Werte und Selbst­ver­ständ­nis des Unter­neh­mens etwa mit Blick auf Nach­hal­tig­keit, Arbeits­be­din­gun­gen oder auch etwa gesell­schaft­li­che Ver­ant­wor­tung,
  • Vor­stel­lun­gen bezüg­lich der Eigen­tums­ver­hält­nisse. Etwa die Frage, wer aus der enge­ren oder wei­te­ren Fami­lie alles Gesell­schaf­ter wer­den oder Anteile kau­fen darf.
  • Wel­che Rolle die Fami­li­en­mit­glie­der im Unter­neh­men ein­neh­men, also etwa, ob die für sie vor­ge­se­he­nen Funk­tio­nen dort beschränkt wer­den.
  • Wie kon­struk­tiv mit Kon­flik­ten in der Fami­lie und im Unter­neh­men umge­gan­gen wer­den soll und wie diese mög­lichst gelöst wer­den sol­len.
  • Auch Fra­gen der Nach­folge kann eine Fami­li­en­ver­fas­sung regeln, etwa ob das Unter­neh­men als Alters­ver­sor­gung für die Fami­lie die­nen soll und ob es einen Nach­fol­ger aus der Fami­lie geben soll.

Nach­fol­gersuche oder Un­ter­neh­mens­ver­kauf?

Wer weiß oder ver­mu­tet, dass in der Fami­lie nie­mand für die Nach­folge infrage kommt, sollte früh­zei­tig andere Kan­di­da­ten suchen – in und außer­halb des Unter­neh­mens. Die Hoch­schule für Wirt­schaft und Recht hat die Seite „Nach­folge in Deutsch­land“ ins Netz gestellt, auf der sich neben diver­sen Infor­ma­tio­nen auch ein „nach­folg-o-mat“ fin­det. Er gibt eine erste Ori­en­tie­rung bei der Ent­schei­dungs­fin­dung. Fast jeder zweite Mit­tel­ständ­ler zieht für die Nach­folge laut KfW, der För­der­bank des Bun­des, externe Kan­di­da­ten in Erwä­gung. Online-Platt­for­men kön­nen bei der Suche nach einem mög­li­chen Nach­fol­ger hel­fen.

Be­wer­tung ist bei der Nach­folge nicht ohne

Bei der Nach­folge kann es dann darum gehen, dass der Unter­neh­mer die Geschäfts­füh­rung abtritt, aber Gesell­schaf­ter oder auch Auf­sichts­rat bleibt. Das bringt diverse Schwie­rig­kei­ten mit sich – unab­hän­gig davon, ob der Geschäfts­füh­rer zur Fami­lie gehört oder nicht. Oder Unter­neh­mer kön­nen gerade auch bei exter­nen Kan­di­da­ten den Ver­kauf des Betriebs in Erwä­gung zie­hen. Der Steu­er­be­ra­ter hilft bei der Bewer­tung des Unter­neh­mens. Hilf­reich ist beim geplan­ten oder auch nur erwo­ge­nen Ver­kauf aber durch­aus auch, den eige­nen Betrieb mög­lichst früh­zei­tig rein durch die Brille des Käu­fers zu betrach­ten, also die Markt­lage für Unter­neh­mens­ver­käufe und die übli­chen Berech­nungs­me­tho­den ein­zu­be­zie­hen. Fällt die Bewer­tung des Unter­neh­mens über­ra­schend schlecht aus – oft wei­chen mit die­ser Methode errech­nete Preise stark vom mit der Buch­wert­me­thode ermit­tel­ten Ergeb­nis ab –, kön­nen Unter­neh­mer zei­tig über mög­li­che Maß­nah­men zur Wert­stei­ge­rung nach­den­ken. Die wür­den hel­fen, den Ver­kaufs­preis zu ver­bes­sern. Das Abwä­gen und betriebs­wirt­schaft­li­che sowie steu­er­li­che Durch­rech­nen sollte der Unter­neh­mer gemein­sam mit dem Steu­er­be­ra­ter. Dann könnte der Manage­ment-Buy-out (MBO) eine Alter­na­tive für die Nach­folge sein. Im Mit­tel­stand lie­gen MBOs zuneh­mend im Trend – mit einem Rekord­hoch im ver­gan­ge­nen Jahr.

Wei­cher Über­gang – die Nach­folge in Teil­zeit

Orga­ni­sa­to­risch kann sich je nach Bran­che und Situa­tion des Nach­fol­gers oder der Nach­fol­ge­rin ein wei­cher Über­gang für Nach­folge oder Ver­kauf anbie­ten. Bei Ärz­ten und Zahn­ärz­ten ist etwa beliebt, dass sich Pra­xis­in­ha­ber vor dem Ruhe­stand den Nach­fol­ger in Teil­zeit in die Pra­xis holen. Vor­teil für den bis­he­ri­gen Inha­ber der Pra­xis ist neben der zeit­li­chen Ent­las­tung vor allem, dass sich so auch in den Jah­ren vor dem Ruhe­stand noch grö­ßere Inves­ti­tio­nen etwa in moderne Behand­lungs­ein­hei­ten oder Geräte loh­nen und an Risiko ver­lie­ren. Das ist auch ein Argu­ment dafür, die­ser Lösung den Vor­zug gegen­über den der­zeit zuneh­men­den Ver­käu­fen an Kli­nik­kon­zerne oder Finanz­in­ves­to­ren zu geben. Für Nach­fol­ger ist der glei­tende Ein­stieg wie­derum eine gute Mög­lich­keit, das eigene Unter­neh­men mit der Fami­li­en­grün­dung zu ver­bin­den – unab­hän­gig davon, ob das nun Toch­ter oder Sohn oder ein ande­rer Nach­fol­ger frisch von der Uni ist. Auch hier soll­ten Pra­xis­in­ha­ber die mög­li­che Lösung und die steu­er­li­che und ver­trag­li­che Gestal­tung der Nach­fol­ge­re­ge­lung eng mit Steu­er­be­ra­ter und Anwalt aus­ar­bei­ten.


Bei Fra­gen spre­chen Sie uns gerne an.


Quelle: www​.tria​log​-unter​neh​mer​blog​.de, Her­aus­ge­ber: DATEV eG, Nürn­berg

This is a unique website which will require a more modern browser to work! Please upgrade today!